Business Agility, ofta bara kallat BA, är förmågan att konkurrera och växa genom att anpassa sig till marknadsförändringar och nya möjligheter på ett effektivt sätt. Traditionellt sett har agila metoder tillämpats inom systemutveckling, men för att kunna realisera ett agilt arbetssätt i praktiken ställs krav på att hela organisationen, inte bara IT, anpassar sig efter de agila principerna.

För att bli mer digital talas det om att agila arbetssätt är en del av vägen till framgång. Men hur långt har Sveriges företag egentligen kommit och vilka utmaningar finns på vägen?  

Forefront genomförde en enkätundersökning där 29 verksamheter uppskattade hur långt de har kommit inom sju BA-områdenRespondenterna som deltog har en rad olika befattningar och arbetar på företag som är av varierande bransch- och storlekskaraktärSamtliga företag angav att de har arbetat agilt över ett år varav nästan en tredjedel angav att de har arbetat agilt över sex år.   

I denna artikelserie om två delar får du ta del av temperaturmätningen. I denna del redovisas vilka som är verksamheternas styrkor och svagheter inom Business Agility. I del två, presenteras hur antal år av agilt arbete inverkar på resultatet samt hur resultatet skiljer sig mellan privata och offentliga verksamheter. 

Med utgångspunkt i undersökningen har Forefront kartlagt hur långt företagen har kommit inom olika områden av BA samt vilka som är de största utmaningarna för att bli mer agil. Vi bad Lina Holmgren och Eva-Marie Ericson på Forefront att dela med sig av sina erfarenheter och tankar kring resultatet av enkätundersökningen.  

Lina Holmgren är strategisk tjänstedesigner. Lina arbetar som konsult och har hjälpt många verksamheter att ställa om till ett kundorienterat arbetssätt i deras agila transformationsresa.  

Eva-Marie Ericson har rådgivit företag på ledande nivå i deras agila omställningar och har egen erfarenhet av att leda agila transformationer som linjechef. Hon har även en chefsroll på Forefront och jobbar internt med Forefronts BA-satsning. 

De sju Business Agility-områden som undersöktes 

Verksamheterna skattade sig själva högst inom ”Företagets utveckling” och ”Agilt ledarskap” 

Ett av dtvå områden som fick högst poäng och som därmed kan tolkas som verksamheternas styrkor är det som benämns som “Företagets utveckling”. Detta innebär att företagens styrkor bland annat är att koordinera mellan aktiviteter, arbeta värdeströmsbaserat samt skapa värde tvärfunktionellt i organisationen.  

Det andra området som fick högst poäng är “Agilt ledarskap”. Detta område innebär bland annat att ledare inspirerar och uppmuntrar medarbetare till att arbeta agilt samt att de leder den agila förändringen. Det visade sig också att ledande roller tenderade att poängsätta “Agilt ledarskap” högre än vad icke ledande roller gjorde. När vi bad Lina fundera på detta resultat svarade Lina att olika personer inom en organisation ser på den agila transformationen från olika perspektiv beroende på vilken roll de har vilket gör att svaret kan skilja sig åt mellan olika roller.  

Verksamheterna väntar med att införa agil styrning av produktportföljen 

Undersökningen visade att “Agil styrning av produktportföljen” är det område som verksamheterna anser sig vara svagast inom. Detta innebär att verksamheterna inte bedömer att de har kommit särskilt långt i att exempelvis tillämpa dynamisk prognos och budget. 

Lina bekräftar just detta och menar att det är naturligt att frågan om produktportfölj kommer i ett senare skede i den agila transformationenOftast börjar man med en del i taget, exempelvis genom att initiera arbetet i ett systemutvecklingsteam för att sedan sprida arbetssättet vidare till flera team. Ett förändrat produktportföljsarbete påverkar många delar av organisationen vilket resulterar i en större transformationsfråga än vad som först kanske hade beräknats. Därmed väljer organisationer att prioritera andra BA-områden före att införa agil styrning av produktportföljen, menar Lina.  

Ett förändrat produktportföljsarbete påverkar många delar av organisationen  

Att arbeta agilt i portföljdimensionen är enligt Eva-Marie inte helt trivialt. Dels så innefattar det styrverktyg som är mindre etablerade och dels så kräver det, precis som Lina poängterar, att organisationen redan har kommit en bit på vägen. Eva-Marie beskriver vidare att det även handlar om tilltro till organisationens förmåga att leda sig själv samt att våga ersätta finansiella styrmedel, som man är historiskt trygg i, med de förändrade styrverktyg som följer med den lean-agila styrmodellen. 

Agilitet börjar som en systemutvecklingsfråga 

Området Agilitet i verksamheten” handlar om att stödjande funktioner, inte enbart systemutveckling, tillämpar ett agilt arbetssätt. Detta område visade sig, precis som för ”Agil styrning av produktportföljen, vara en av företagens största svagheter.   

Eftersom metodiken att arbeta agilt härstammar från IT är det, enligt Lina och Eva-Marie, naturligt att det är just där man har insikter om fördelarna med att arbeta agilt, medan resterande delar av organisationen inte är lika vana vid fenomenet.  

Lina menar att det finns en poäng med att vilja prova arbetssättet i mindre skala innan man sprider det vidare till andra delar av verksamheten. Lina poängterar att agilitet inte bara är en systemutvecklingsfråga utan bör påverka hela organisationen och att det handlar om att hitta rätt tillfälle för att ta sig an det agila arbetssättet i andra delar av verksamheten. 

För att uppnå agilitet i hela verksamheten är det, enligt Lina, viktigt att arbeta i tvärfunktionella team och se till att hela organisationen finns med på resan, även om förändringen sker i en enhet i taget. Om den agila förändringen börjar på IT-avdelningen ska det finnas stöd från andra verksamhetsdelar för att säkerställa att man får med perspektiv som IT själva inte har och därmed minimera risken för suboptimering. Det är först då hela organisationen kan uppnå total nytta av arbetssättet. 

Verksamheter tycker inte att de mäter det som verkligen spelar roll 

Företagen ombads även att uppge de största utmaningarna relaterat till att arbeta agiltDevanligaste utmaningen visade sig vara “Mäter inte det som verkligen spelar roll”.  

Att organisationer ser det som en utmaning att mäta rätt saker innebär till exempel att det saknas insikter i hur användarna upplever produkten eller tjänsten. Exempelvis tenderar verksamheter att fokusera på det som traditionellt sätt brukar mätas inom en organisation, såsom budgetuppföljning snarare än kundupplevelse.

Att mäta det som verkligen spelar roll är en stor utmaning 

Lina menar att mätning och uppföljning inte hänger med i det agila arbetssättet utan istället hämmar transformationen. Många låter kostnader mot budget vara styrande mått istället för att mäta effekter eller uppnådda mål.  

Organisationer är ofta medvetna om att de inte mäter rätt saker men de vet heller inte hur de ska identifiera rätt saker att mäta, upplever Lina. Hon ser att lösningen för att identifiera vad som är rätt att mäta ligger i att ta hänsyn till organisationens strategi och den specifika målgruppen.  

Eva-Marie lyfter perspektivet att låta teamen och andra ansvarspositioner själva definiera vilka mätetal som är relevanta för dem och låta dem ha ägandeskap för dessa. På så sätt blir vissa mätetal teamens ansvar som hjälper dem att lära och utvecklas. Andra mätetal blir ledningens ansvar och utgör underlag för att skapa insikter huruvida företaget är på väg i riktning mot de strategiska målen. Eva-Marie avslutar med att säga: 

 “Se mätetal som ett verktyg för lärande och förbättring snarare än en kontrollfunktion” 

I del två presenteras hur antal år av agilt arbete inverkar på resultatet samt hur resultatet skiljer sig mellan privata och offentliga verksamheter. 

Vill du veta mer? 

Den här artikelserien är en sammanfattning av en enkätundersökning producerad och sammanställd av konsulterna Zenja Jefimova och Filippa Engstedt.  

Med utgångspunkt i var din verksamhet befinner sig idag samt våra konsulters samlade erfarenheter kan Forefront bidra med relevanta insatser och hjälpa er att ta nästa steg i den agila transformationen. Kontakta forsaljning@forefront.se