Forefront har genomfört en enkätundersökning där 29 verksamheter uppskattat hur långt de har kommit inom sju områden inom Business Agility, ofta bara kallat BAI del ett av denna artikelserie presenterades resultatet av enkätundersökningen med fokus på verksamheternas styrkor och svagheter inom Business Agility. I denna avslutande del får du reda på hur antal år av agilt arbete inverkar på resultatet samt hur resultatet skiljer sig mellan privata och offentliga verksamheter. 

De sju Business Agility-områden som undersöktes 

Vi bad Lina Holmgren och Eva-Marie Ericson på Forefront att dela med sig av sina erfarenheter och tankar kring resultatet av enkätundersökningen.

Lina Holmgren är strategisk tjänstedesigner. Lina arbetar som konsult och har hjälpt många verksamheter att ställa om till ett kundorienterat arbetssätt i deras agila transformationsresa.

Eva-Marie Ericson har rådgivit företag på ledande nivå i deras agila omställningar och har egen erfarenhet av att leda agila transformationer som linjechef. Hon har även en chefsroll på Forefront och jobbar internt med Forefronts BA-satsning.

Blir verksamheter mer agila med åren?

Genom att dela upp respondenterna i två grupper; de som har arbetat agilt kortare än tre år samt de som har arbetat agilt längre än tre år, kunde vi se vilka områden som förbättras mest respektive minst beroende på hur länge företagen har arbetat agilt.

Områden som utvecklas mest

Resultatet visade att verksamheter som har arbetat agilt en längre tid fick högre poäng inom samtliga sju områden, vilket bekräftar den intuitiva förväntningen. Lina poängterar att agila transformationer inte stannar av efter att man har kommit gång och tagit de första stegen utan snarare fortsätter och sprider sig genom organisationen.

Agila transformationer avstannar inte efter de första stegen, utan sprider sig genom organisationen 

”Agila utvecklingsteam” visade sig vara det område som förbättras mest ju längre tid verksamheten har arbetat agilt. Att just detta område förbättras snabbare är inget som överraskar Eva-Marie och Lina. De menar att många agila transformationer genereras bottom-up från IT-avdelningen och att man således börjar med utvecklingsteamen när man ska ställa om till agilt arbetssätt.

Det kan exempelvis betyda att man tillåter självorganiserade team att arbeta utifrån en backlog med koppling till övergripande mål snarare än att man utför beställningar på funktioner samt att tester automatiseras vilket möjliggör täta leveranser med direkt feedback.

Då den agila transformationen upplevs vara omfattande är det vanligt att organisationer till en början nöjer sig med den agila omställningen av utvecklingsteamen. I början av omställningen vet organisationerna inte ännu hur de ska få med sig de strategiska nivåerna eller övriga delar i verksamheten, upplever Lina.

Områden som utvecklas minst

”Agilitet i verksamheten” och ”Agil styrning av produktportföljen” är de två områden som visade sig ha förbättrats minst trots en längre tid av agilt arbete. Som nämnts i del ett av denna artikelserie är det även dessa två områden som fick genomsnittligt lägst resultat.

Lina menar att det är komplexa områden som verksamheterna får upp ögonen för först när nya frågor dyker upp en bit in i transformationen. Det är nästan en förutsättning att omställningen ska ha blivit tillräckligt stor för att man ska inse att man behöver en agil styrning av produktportföljen samt att resterande funktioner också behöver ställa om.

Eva-Marie betonar att om man förstår hur agilt arbete bidrar till snabbare rörlighet i affärsdimensionen så skulle hela organisationen bli mer motiverad till att ställa om. Eva-Marie tillägger:

“Om man vill skapa effekt i hela verksamheten och affären så behöver man ha bredare perspektiv på sin agila förmåga. Det innebär att coachande roller ska bredda sitt fokus till att även inkludera perspektiv utanför IT-avdelningen såsom kundcentrering, innovation, ledarskap och kultur.”

Hur skiljer sig utmaningarna åt beroende på antal år av agilt arbete?

Vid jämförelse av utmaningar som upplevs av verksamheter som har arbetat agilt kortare respektive längre tid är resultatet relativt samstämmigt med undantag för en utmaning, “Portföljstyrning saknas”. ”Portföljstyrning saknas” blev den vanligaste utmaningen för företag som har arbetat agilt en längre tid.

Samtidigt var det inget av företagen som har arbetat agilt en kortare tid som ansåg att “Portföljstyrning saknas” ens var en utmaning.

Vikten av att ha en lean-agil portföljstyrning på plats verkar alltså vara något som blir tydligare för verksamheterna efter en viss tid av agilt arbete. I takt med att en organisation utvecklar sitt agila arbetssätt ökar även insikten av hur hämmande traditionell portfölj-och projektstyrning kan inverka.

En lean-agil portföljstyrning kan till exempel innebära att man budgeterar utifrån värdeströmmar snarare än utifrån enskilda projekt samt att man sätter dynamisk prognos och budgetering.

Det går även att konstatera att de som har arbetat agilt kortare än tre år angav ”Ledarskap utifrån makt och kontroll” som den tredje vanligaste utmaningen, medan de som har arbetat agilt längre än tre år inte angav ”Ledarskap utifrån makt och kontroll” som en av de tredje största utmaningarna. Det tyder på att det är något verksamheter lider av i början, innan de har hunnit ställa om och kommit till rätta med ledarskapet, menar Lina.

Är privata verksamheter mer agila än offentliga verksamheter?

Förutom att jämföra hur antal år av agilt arbete inverkar på resultatet jämfördes även skillnader i resultatet för privata och offentliga verksamheter. Resultatet visade att privata företag poängsätter sig själva högre inom samtliga sju BA-områden.

Likheter mellan privata och offentliga verksamheter

Skillnaden i resultatet mellan privata och offentliga verksamheter är minst för området ”Agil styrning av produktportföljen”. Som tidigare nämnt var det just detta område som skiljde minst även för verksamheter som har arbetat agilt en kortare respektive längre tid. Det tyder på att detta är ett område som anses utmanade för både offentliga och privata verksamheter, alternativt att det är ett område som verksamheter, oavsett bolagsform, nedprioriterar till förmån för andra områden inom BA.

Verksamheterna skattar sig olika inom agilt ledarskap

Skillnaden i resultatet mellan privata och offentliga verksamheter är störst för området ”Agilt ledarskap” där privata företag uppvisade ett betydligt högre resultat. Lina menar att regler och fasta strukturer inom offentlig sektor kan bidra med en osäkerhet i ledarskapet och vad man som ledare har för mandat för att kunna förändra.

Enligt Linas erfarenhet kan denna osäkerhet resultera i att det blir svårt att se möjligheterna. Lina menar däremot att det inte behöver vara ett hinder men att det ställer högre krav på kreativitet i ledarskapet för att få in ett agilt arbetssätt i den offentliga verksamheten.

Skillnaden mellan privata och offentliga verksamheter är störst för området ”Agilt ledarskap” 

Verksamheterna skattar sig olika även inom kundcentrering

Även ”Kundcentrering” visade sig vara ett område där privata verksamheter fick ett betydligt högre resultat jämfört med offentliga verksamheter. Eva-Marie kommenterar att offentliga verksamheter vill vara kundcentrerade men att de ibland saknar arbetssätten och verktygen för att få in kundcentrering.

Eva-Marie säger “I avsaknad av rätt verktyg för att kunna jobba kundcentrerat tar lagkrav och budgetramar en stor del av kapaciteten och fokuset.”

Däremot har Eva-Marie också erfarenheter från offentliga verksamheter som har lyckats tillfredsställa både lagkrav och kundbehov. Det handlar om rätt prioriteringar och att träna sig i att få med både kundperspektivet och lagkraven i sitt arbete.

Att offentliga verksamheter skattar sig själva betydligt lägre inom kundcentrering menar Lina kan bero på att offentlig sektor ofta arbetar mot många olika intressentgrupper. Lina menar att effekthemtagaren inte alltid är samma som användaren inom offentlig sektor. Därmed kan det vara svårt att definiera vilka målgrupperna är i olika situationer. Ett av många sådana exempel är inom skolväsendet där skolan kan nyttja en funktion men det är eleverna som sedan ska få ut effekten av den.

“Man behöver, i allt man gör, utgå från målgrupperna och deras relationer till varandra då det ger vägledning om vad som är viktigt och vad man ska fokusera på”, säger Lina avslutningsvis.

Vill du veta mer?

Den här artikelserien är en sammanfattning av en enkätundersökning producerad och sammanställd av konsulterna Zenja Jefimova och Filippa Engstedt.

Med utgångspunkt i var din verksamhet befinner sig idag samt våra konsulters samlade erfarenheter kan Forefront bidra med relevanta insatser och hjälpa er att ta nästa steg i den agila transformationen. Kontakta forsaljning@forefront.se