.jpeg)
”Som ledare kan du leda ditt team på olika sätt, och det finns inget utstakat rätt eller fel‚ allt beror på situationen”, säger Chris, som började sin karriär som UX-designer innan han gick över till coachning. ”Du kan stå längst fram i spetsen för ditt team, du kan leda dem från sidan, och du kan stå längst bak i ledet. Men när det kommer till designteam så upplever jag att det ofta inte räcker med ett bra ledarskap; ofta är medarbetarna mer artistiskt lagda (i en bred bemärkelse) och då kan en coach göra stor nytta. Det är därför många vänder sig till mig, för att jag ska kunna coacha deras medarbetare till att bli sina bästa jag – både i sin yrkesroll och privat – samtidigt som ledarna själva coachas och kan ta till sig av de metoder jag använder mig av”.
Att våga satsa på någonting nytt
Daniel Strömberg har varit ledare på Forefront i över sex år och hans team med UX-designers, tjänstedesigners och produktägare växer så det knakar. Men att skapa Sveriges vassaste designerbjudande handlar inte bara om antal medarbetare och rätt kompetens; det handlar om att medarbetarna ska stärkas som individer och som team. Dessutom handlar det i stor grad om att skapa en design-kultur som våra medarbetare kan ta vidare från Forefront rakt in i styrelserummet hos våra kunder. ”Vi har fantastiska anställda, både kompetensmässigt och rent personlighetsmässigt, och det vill vi ta tillvara på. Vi har redan åstadkommit en hel del de senaste åren: Vi ville bygga en delande kultur – det har vi gjort. Vi ville bygga en lärande kultur där vi lyssnar på varandra – det har vi gjort. Ett naturligt nästa steg är att skapa en coachande kultur, där vi utvecklas, göra bättre saker och saker bättre, men framför allt att vi blir ännu starkare som individer och som team.”
Att gå från designer till ledare var inte helt självklart för Chris; ”jag började som designer på ett produktbolag och fick med tiden ansvar för ett team på sju personer. Jag var inte alls sugen på att vara någons chef och hade inte någon aning om hur jag skulle kunna leda ett team, speciellt inte eftersom det fanns blandade roller i teamet. Jag kom fram till att det bästa jag kunde göra var att hålla tyst, lyssna och låta teamet själva bestämma hur arbetet skulle utföras – och det fungerade. Jag var fullt medveten om att mitt team innehöll designers som var mer begåvade än mig, men trots det behövde de hjälp med att 1) hitta rätt väg att gå, och 2) kunna argumentera för sin sak. Jag höll mig från att ge råd och agerade som ett lyssnande öra för att jag litade på att medarbetarna med rätt stöd (som jag sen insåg var coachning, trots att jag inte insåg just då att det var det jag gjorde) skulle komma fram till rätt väg att gå – helt själva. Och när människor själva hittar rätt väg, med hjälp av coachning, så får du ett team som är stärkt på både individ -och gruppnivå. Det är en underbar känsla att se när någon växer, kommer fram till en ny insikt, och blir tryggare i sig själv – det är därför jag blev förälskad i coachning.”
Coachning på olika nivåer
Ofta ser organisationer ett behov av coachning, och då är det inte helt ovanligt att Chris, och andra coacher, tas in för att göra en punktinsats på en executive nivå. Så varför gör inte Forefront på det sättet? ”Jag säger inte att det är fel att använda coachning som en punktinsats, det finns många verksamheter där det fungerar jättebra. Men vi vill inte ha coachning som en punktinsats, vi vill bygga in det i vår kultur på Experience Design, och för att göra det tror jag på att skapa en roll vars syfte är just att coacha våra medarbetare. Min förhoppning är att hela teamet ska känna att de är lyssnade på, att allt stöd de kan tänkas behöva finns och att vi som företag kan lära oss massor av att jobba tillsammans med Chris,” flikar Daniel in. Chris håller med om att det finns en klar fördel med att ha en coachningsfunktion i organisationen, men blev ändå lite smått förvånad över att Daniel hörde av sig; ”Det finns många organisationer som har fasta coacher anställda på bolaget. Men i min erfarenhet så brukar det röra sig om större organisationer. Forefront med mer än 500 anställda går absolut i bräschen när det handlar om att ta coachning på allvar inom deras bransch. Det är modigt, och riktigt kul att se!”
Chris började på Forefront i oktober, och vi ser med spänning fram mot hur coachning som en strategisk funktion kan bidra till en kultur som vi Frontiers redan idag är mäktigt stolta över.